很多重慶呼叫中心的人員都把均勻處理時長（AHT）當作一項績效目標，而且經常想辦法縮短AHT，期望這樣可以從坐席的每次通話中節約幾秒的時刻，終究帶來呼叫中心本錢的節約。但由此所帶來的負面影響是，當呼叫中心緊縮均勻處理時長時，坐席及客戶都會感覺不悅。因而，呼叫中心經過縮短均勻處理時長而辛辛苦苦節約下來的本錢又會常常被因為職工丟失和客戶的不滿意及丟失的本錢所抵消，乃至因小失大。

這并不是說均勻處理時長（AHT）目標應該被忽視。事實上，AHT目標在任何呼叫中心里都應該是一項很重要的目標，是勞動力資源管理與規劃的要害要素之一且經常在對工作功率和客戶體會方面發生負面影響的工作流、來電路由以及坐席培訓等方面反映出問題所在。一旦AHT目標被用來驅動呼叫中心的績效戰略，問題就顯現出來了，并在一線坐席層面成為一項嚴苛的績效目標要求。

“除了把AHT用在業務量猜測與排班以外，在坐席層面，這項目標應該僅僅被用作呼叫中心整體運轉衡量體系的一個評價組成部分，作為內部質量監控與外部客戶反饋成果的彌補目標來看待，”德勤服務呼叫中心總監Gerry Barber先生說?！霸谧瘜用?，AHT目標最好被用作管理層辨認和調查坐席的通話控制習氣或技巧的標志或觸發點，比如坐席是怎么問詢客戶問題的、客戶是怎么被引導的等等?！?/span>

在當今優異的呼叫中心里，首次呼叫處理率、服務質量、客戶滿意度等目標現已代替AHT成為了要害績效目標。但這些呼叫中心并沒有中止優化和下降AHT時長，也不應該中止。相反，他們仍然不斷盡力尋覓愈加體系合理的辦法，經過不斷的流程、技能和培訓改善等讓坐席和客戶感到天然、輕松而不是心有沖突的方法來繼續優化來電處理功率。